In der Callcenter-Branche leben wir vor allem von unseren Mitarbeitern. Sie sind der wertschöpfende Faktor, zentrales Triebrad der Produktion – Bindeglied zwischen dem Auftraggeber, den Firmeninteressen und dem Endkunden. Ohne sie wären die täglichen Herausforderungen unserer Servicedienstleistungen nicht zu bewältigen. Doch erkennen wir immer diese zentrale Rolle unserer Kolleginnen und Kollegen für den Erfolg der Unternehmung, die Zufriedenheit des Auftraggebers und die Bewältigung der Kundenanliegen? Ist uns ihre Bedeutung stets bewusst? Nutzen wir den Faktor „Humankapital“ effektiv? Und wie sollte eine Nutzung aussehen, die allen gerecht wird?
Der Unternehmer Klaus Dehner beschreibt die tägliche Rolle des Mitarbeiters als Mittler zwischen den Welten sehr passend: „Mitarbeiter von Callcentern sind paradoxen Anforderungen ausgesetzt. Auf der einen Seite sind sie mit den Kunden konfrontiert, mit ihren Auskunftswünschen, Fragen und Beschwerden. Andererseits herrscht Zeitdruck, der Einzelfall soll so wenig Zeit wie möglich beanspruchen, der Fall rasch abgearbeitet werden; zugleich unterliegt die Tätigkeit einer strengen Kontrolle. […] Das dadurch bei den Mitarbeitern erzeugte Gefühl, ein Rädchen in der Massenabfertigung zu sein und darüber hinaus bevormundet und ferngesteuert zu werden, löst alles andere als Engagement, Verantwortungsbereitschaft und Freude an der Arbeit aus.“ Ein wenig einladendes Bild unseres täglichen Geschäftes, nicht wahr? Wen wundert es da, dass die Callcenter-Branche händeringend um Fachkräfte buhlen muss.
Mitarbeitermotivation, -bindung und -entwicklung sind maßgebliche Einflussfaktoren für die Zukunft, um auf immer komplexer werdende Marktanforderungen reagieren zu können und gleichzeitig dem Mitarbeiter nicht zwischen den Zahnrädern der Maschinerie aus dem Blick zu verlieren. Gerade in Zeiten begrenzter Belegschaftsreserven muss der einzelne Beschäftigte deshalb wieder vermehrt in den Blickpunkt unserer Betrachtung rücken.
Diktat der Belegschaft vs. unternehmerische Alleinherrschaft?
Damit ist nicht gemeint, sich dem Diktat der Belegschaft zu unterwerfen, sondern die Interessen aller Beteiligten am Produktionsprozess gleichermaßen zu berücksichtigen. Der Mitarbeiter darf eben nicht nur das Zahnrad im Getriebe sein, sondern vollwertiger Partner im Wertschöpfungsprozess. Know-How, Arbeitsorganisation und -gestaltung, aber vor allem gegenseitiges, erlebbares Vertrauen und Anerkennung sind die Schlüsselfaktoren einer zufriedenen und produktiven Belegschaft. Erfolgreicher Service, in qualitativer und wirtschaftlicher Hinsicht, beginnt demnach nicht beim Kunden, sondern beim Mitarbeiter.
Beziehungsmanagement heißt das Zauberwort
Aufgabe der Führungskräfte ist heute nicht nur eine Sicherstellung der Produktion anhand von Kennzahlen, wie Erfolgsquoten und AHT, sondern vor allem fairer und vertrauter Partner für die Mitarbeiter zu sein. Offenheit in der Kommunikation, eine Kultur des gemeinsamen Handelns und gelebtes Teamwork bilden die Grundlage einer gewinnbringenden Beziehung für alle Beteiligten. Für viele Führungskräfte ist dies sicherlich nichts Neues, der Ansatz schon lange bekannt. Doch leben wir ihn wirklich? Wie gut kennen wir Führungskräfte unsere einzelnen Kollegen? Ist unser täglicher Umgang mit ihnen rein rational? Rein emotional? Schaffen wir es im täglichen Produktionsprozess den einzelnen Kollegen nicht aus den Augen zu verlieren und ihn nicht im Spiel des rationalisierten Wertschöpfungsprozesses auszubrennen?
Wertschätzung und Arbeiten auf Augenhöhe sind die neuen Werkzeuge der Führungskräfte. Leistungsboni und monetäre Anreizsysteme sind schön und gut – ihre Effekte verpuffen aber in einem unterkühlten und distanzierten Arbeitsklima. Ein Lächeln, wertschätzende Worte und ein ehrliches offenes Ohr vermögen den Mitarbeiter viel stärker zu binden, indem sie ihn nicht nur auf der oberflächlich-monetären Ebene erreichen, sondern vor allem emotional. Dazu ist zum einen die Bereitschaft der Führungskräfte gefragt, sich auf eine Beziehungsebene mit den Mitarbeitern zu begeben, als auch die sozialen Fähigkeiten, die dafür nötig sind.
Hier bin ich Mensch, hier schaffe ich Werte
Gleichzeitig ist es von großer Bedeutung für unsere Kolleginnen und Kollegen, Identität zu stiften und alles dafür zu tun, dass diese „Arbeitsidentität“ individuelle und unternehmerische Interessen verbindet. Der Mitarbeiter ist nicht Kundenberater in einem Callcenter, sondern Bankangestellter, Stilberater, Rezeptionist, Seelsorger, Servicekraft oder Techniker. Die Klärung der Sinnfrage ist essentiell für zufriedene, loyale und produktive Belegschaften – intrinsisch motivierte Kollegen sind wesentlich erfolgreicher als jene, die „nur“ des Geldes wegen arbeiten.
Ziel muss es daher sein, unsere wichtigsten Erfolgsfaktoren emotional abzuholen, mitzunehmen und gemeinsam Werte zu schaffen. Dies gelingt vor allem durch partnerschaftliches Arbeiten und identitätsstiftende Mitarbeiterorientierung: Ein Mitarbeiter, der an das was er tut auch aus ganzem Herzen glaubt, ist der wichtigste Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Oder um es mit den Worten des französischen Schriftstellers Antoine de Saint-Exupery zu sagen:
„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu verteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer!“
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